作者是Darren Hanson是新加坡国立大学（xué）商学院（yuàn）管（guǎn）理与（yǔ）组织系副教授。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是（shì）畅销（xiāo）书《员工第一，顾客第二：颠覆传统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者
●Nayar说（shuō），与员工营（yíng）造充满信任和透明度（dù）的环境是（shì）管理层实（shí）现公司成长（zhǎng）的首要任（rèn）务。
●他说，透（tòu）明度意（yì）味着不论信息是好是坏（huài），都应与员工分享，对其开放公司数据。
●他指出（chū），这种开（kāi）诚（chéng）布公，让员工能更放心地提出（chū）改进建议，而不会隐瞒错误，并为公司成（chéng）长构建平台。
近几年中，由于新技术的驱动，一些高速（sù）成长企业创（chuàng）造的增长奇迹，不仅对未来的新经济发展趋势带来（lái）启迪（dí），也（yě）顺带打（dǎ）破了原有传统管理领域对（duì）企业发展阶段的分类定义（yì），让我们有（yǒu）机会对一些传统（tǒng）的（de）管理问题带（dài）来新的观察视角。
二十一世（shì）纪的CEO们（men）所面临的（de）较大挑战之一是， 如何（hé）较好地扭转一个组织的衰败局面，同时满足投资者、顾客和员工之间常常相互冲突的要求（qiú）。
Vineet Nayar是全（quán）球IT服务公司HCL Technologies副（fù）主席和联合常（cháng）务董事（shì）。他认（rèn）为（wéi），组（zǔ）织转变的切（qiē）入点是营（yíng）造充（chōng）满信任和（hé）透明度的环境，且这些（xiē）价值观遍布于所有高绩效（xiào）组织中。
Nayar 曾领导HCL转（zhuǎn）变为（wéi）全球发展较快、较能盈利的IT服务公司之一（yī）。他的著（zhe）作《员（yuán）工（gōng）第一，顾客第二：颠覆（fù）传统式管理（lǐ）》正是根（gēn）据这一经验而（ér）来。
Nayar对传统领导智（zhì）慧的（de）摒弃使得HCL成长为年收（shōu）入高达63亿美元、在31个国家拥有超过9万名员工的公司。作为一位（wèi）公认的管理人，Nayar于（yú）2011年入选《财富（fù）》杂志全球“高（gāo）管梦之队（duì）”。
他（tā）在近期一次采访中告诉我，信任要求尽可能（néng）透明化（huà），好的坏的信（xìn）息都（dōu）与员（yuán）工（gōng）分（fèn）享，并（bìng）向他们开放公司数据。通过（guò）对效率低下等（děng）缺点以及优（yōu）点强项的（de）分享，员工们感到（dào）自己是组织的一分子，在这里（lǐ）管（guǎn）理层重视（shì）开放的（de）环（huán）境。
随着（zhe）开诚布公的氛围一步步（bù）建立，员工（gōng）也就更放（fàng）心地提出改进建议，而不会隐（yǐn）瞒错误，这便加快了公（gōng）司的成长。
“为什么你会认为员（yuán）工（gōng）看到公司（sī）情况好才会兴奋？”Nayar在采访中反（fǎn）问。“他（tā）们看到（dào）公司情况糟糕才兴奋，因为他们有机会一显（xiǎn）身手，扭转（zhuǎn）颓势。”
先入为主
他认为管理人员往往倾向于抵触与自（zì）身员工之（zhī）间的这种（zhǒng）透明（míng）度（dù）。一部分原因在于对竞争性信息（xī）的敏感和保护知识产权的愿（yuàn）望影响（xiǎng）了管理（lǐ）层的思（sī）维，让他们用类（lèi）似对待竞争者的方式防备员（yuán）工。
在过去（qù）十年间，由于难（nán）以获得（dé）来自
高ji管理层的信息，同时从其他途径获取数（shù）据变（biàn）得越来越容易，那（nà）些知情权被剥夺但渴（kě）望获得信息的Y世代基层（céng）管（guǎn）理（lǐ）人（rén）员开始通过互联网来获取公司信息。
社交（jiāo）网络的崛起（qǐ）也扩（kuò）大了信息来源，因为员（yuán）工开始分享（xiǎng）关于自己公司的信息（xī），有时候还（hái）分享与所（suǒ）在公司管理者相关的信息。
在此背景下，高ji管理（lǐ）层发现自己无法再像过去（qù）那样对所（suǒ）有公司信息进行保护了。更糟的是，如果过去对员工（gōng）的欺瞒被曝光，他们（men）与员工的（de）关系恶化将无（wú）法补救。
Nayar认为，这种被破坏了的环境，不论在西方组织（zhī）或是（shì）亚洲组织都存在，其起（qǐ）因和补救方（fāng）法也都是（shì）一样的。信任、透明度和正直这（zhè）些基本的人（rén）类价值（zhí）观是普世通用的。同样地，人们对成功（gōng）的机会（huì）和鼓励的需要，与文化（huà）背景无必然联（lián）系。 Nayar认（rèn）为（wéi），实现（xiàn）信任的方法是合（hé）适的沟通渠道，这倒是有文化之别（bié）。他引用了一个“典型（xíng）印度人”的例（lì）子来说明。典（diǎn）型的（de）印度人更信任口头沟通，而在法律性质（zhì）更高的其（qí）他文化中，人们会（huì）更重视书（shū）面（miàn）的沟通。
“颠倒金字塔”
为实现组织（zhī）的（de）内部沟通、信任和透明度，Nayar建议的其中一种方（fāng）法被（bèi）他称为“颠（diān）倒金字（zì）塔”。这指的是（shì）支（zhī）持部门和管理层向员工报告工作的组（zǔ）织结构，通过为顾客（kè）创（chuàng）造差异化（huà）价值实（shí）现（xiàn）更快的成长，不同于竞争（zhēng）对手创造的价值（zhí）。Nayar将在员工（gōng）与顾客界面上创（chuàng）造（zào）的差异化价值称为价值区（qū）。
他说，任何公司的管理者（zhě）和管理层的核心（xīn）工作是“激励、鼓励（lì）并（bìng）让价值区中的员（yuán）工能够（gòu）创造差异化价（jià）值（zhí），以便公司更快成长。”
Nayar告诉我：“如果你把（bǎ）变化的控制权转交给你的（de）员工，并（bìng）说（shuō）‘我们（men）碰到一个（gè）问题，而只（zhī）有你们才能解决’，你将（jiāng）会突然间得到一群充满了工作激（jī）情的员工。”
“将变化和变（biàn）化的所有权转（zhuǎn）交给员工是合（hé）乎逻辑（jí）的步骤，能够（gòu）实现提高组织（zhī）能（néng）量级别并让组（zǔ）织（zhī）更快运转。”
在（zài）公司中发展信任（rèn）所（suǒ）带（dài）来的（de）益处是显（xiǎn）而易见的。更有趣的一个实践（jiàn）是思考新加坡和Nayar公（gōng）司总部（bù）所在地印度的（de）文化差（chà）异如何（hé）影响信（xìn）任（rèn）的（de）发展。
衡（héng）量信任倾向性的一个方法是使用Geerte Hofstede提出的“不确定性（xìng）规避”文化尺度（dù）理论。那些对不确定性的规避程度较（jiào）低的（de）国家倾向于依赖法治，并（bìng）认为商（shāng）业交（jiāo）易是可预测的（de），并能因此（cǐ）信任交（jiāo）易的结果（guǒ）。
另一方（fāng）面，不（bú）确定（dìng）性规避程度较高的国家倾向于（yú）使用已（yǐ）建立的（de）关系作为信任他人（rén）的基础。
在这一衡量标准下，新加坡的得分（fèn）较低，为8分，印度得分较高，为40分，对比中国的（de）30分和美国的46分。在（zài）得分较高的希腊，112分（fèn），Nayar的那一套可就不灵（líng）了。
跨（kuà）文化对（duì）比衡量极为（wéi）复杂，通（tōng）常也很（hěn）具争议，但如（rú）果Hofstede的（de）研究符合（hé）事实，那（nà）么新（xīn）加坡的管理（lǐ）者（zhě）在自己公司中（zhōng）创造信任和高透明度（dù）的起点就（jiù）比许多其他国家的（de）公司管理（lǐ）者要高。
