为大家加深对ISO20000管理（lǐ）体（tǐ）系标准（zhǔn）的理（lǐ）解，是大家能够更为顺利的推行ISO20000管（guǎn）理体系，现向大家详细介绍一下该体系的管（guǎn）理要点。

管理职责（zé） 

ISO 20000服务（wù）质量管理体（tǐ）系主要是通过十三个管理流程，来控制IT服务中的方方（fāng）面面。而这十三个管（guǎn）理流程（chéng），需要一个统一的管理机构来进行整体的（de）协调（diào）和管理，以（yǐ）保证流程相互之间能（néng）够无缝（féng）对接，真（zhēn）正达到体系（xì）化的要求。

为了确保整个IT服务管（guǎn）理体系能够提供有效的服务管理能力，并开展组织业务（wù）以满足客户的要（yào）求，IT部门应（yīng）该指定一名高等级的（de）负责（zé）人（rén）来担任（rèn）质（zhì）量经理，对整个服务管理体系负责。该高ji责（zé）任（rèn）人应该被（bèi）授权可以（yǐ）调动（dòng）任何必要的项目资源（yuán），并得（dé）到制定（dìng）政策和改（gǎi）进策（cè）略的决策组织的（de）支持。除此之（zhī）外，每一个管理流程（chéng）都需要指定一名流程经理，以（yǐ）对（duì）该（gāi）管（guǎn）理流程负责。流（liú）程经理还可以指定若干（gàn）流程（chéng）协调人，支持并配合其工（gōng）作的开展（zhǎn）。

能力、意（yì）识和培（péi）训 
 概（gài）述 

任何工作的开展都（dōu）离不开训练有素（sù）的员（yuán）工，IT服（fú）务管（guǎn）理（lǐ）中每一个员工都应该具备一定的工作（zuò）能（néng）力（lì），这种工（gōng）作（zuò）能力（lì）由（yóu）符合（hé）要求的教育、培训、技术和经验所支（zhī）持。

较高管理者应该（gāi）定义所有员（yuán）工的角色和职责，并确保其拥有履行这些角（jiǎo）色和（hé）职责所需的能力。除此之外，为了确保他（tā）们（men）能（néng）够有效履行他们的角色，还（hái）需要（yào）定期（qī）评估并（bìng）管理员工的工作能力（lì）和培训需求，并确保所有（yǒu）员工认识（shí）到所从（cóng）事活动的相关（guān）性和重要性，以（yǐ）及（jí）如何为实现（xiàn）服务管理目标（biāo）做出贡（gòng）献。

人力资（zī）源管理（lǐ） 

人力资源管理通过对组织（zhī）中每个服务提供者的人（rén）力资本进（jìn）行有效（xiào）管理，形成高绩效工作系统的（de）基础。在（zài）组织中，技术（shù）能力、组（zǔ）织架（jià）构、人员和系统共同（tóng）发挥功效，使企（qǐ）业获得（dé）竞争的优势。人力资源管理是（shì）一个很大的研究课题，以（yǐ）下仅从（cóng）ISO 20000质量服务管理体系的角度（dù）着手，来阐述ISO 20000体（tǐ）系（xì）下的人力资源管理所（suǒ）需（xū）要关注的几个方面。

1. 工作分析（xī）

为实现高质（zhì）量的绩效、提供高水平的服（fú）务（wù），组织须了（le）解服（fú）务提（tí）供者的工作要求及人员（yuán），并进行匹配。这就需要（yào）工（gōng）作分（fèn）析（xī）从而获得此项工作的内容信息。开展（zhǎn）工作分（fèn）析将为（wéi）人力（lì）资源的相关活（huó）动如人员安（ān）排（pái）、招募、甄选、培训、绩（jì）效评估等提供（gòng）重要信息。

在本书第（dì）二部分认证准备（bèi）中已（yǐ）经介绍（shào）了“人（rén）员角色和（hé）职责列表”(简称（chēng）R&R表，参见表2)，可以对工作进（jìn）行分解并填入相应人（rén）员。以更（gèng）清晰的视角了解组织内部现有人员安排（pái）。

一份质优又全的R&R表，可（kě）了解（jiě）组织（zhī）是否在工作安排上均匀工作项，是（shì）否需要调整相应岗位职责（zé）及说明书（shū），是否（fǒu）需（xū）要配备更多（duō）的人力于某项工作，是否（fǒu）在人员安（ān）排上完成（chéng）备（bèi）份策略等等问题。甚至可（kě）以说，人（rén）力（lì）资源（yuán）管理所进行的一切工作计划都应该基于工（gōng）作分析得到的结果来开展。

R&R表整理完成后，应该公布给所有员工知晓，并由指定人员定期进（jìn）行更新。通（tōng）过对R&R表的认知，使得员工（gōng）能（néng）正确的意识到他们（men）自己在整个组织中的位置（zhì）和重要性。

2. 征召新员工（gōng）

虽然招募（mù）新的（de）员工过程相对较慢，并将（jiāng）产生招（zhāo）募及培训成本，但相对于即将（jiāng）或长（zhǎng）期必然出现的（de）人力资源短缺问题（tí），招募新员工也是（shì）一项（xiàng）较为（wéi）常用的解（jiě）决方（fāng）案（àn）。

新员（yuán）工的甄选（xuǎn）过程中一定要确认（rèn）所测试的能力（lì）是否（fǒu）与（yǔ）服务管理的目标一致，或者（zhě）缺乏这些能力会对服务管理目标造成（chéng）何种（zhǒng）危害，以确保新员工甄选做出正确（què）的（de）决策（cè）。

面试作为组（zǔ）织在（zài）甄（zhēn）选过程中（zhōng）较（jiào）为常用的一种方式，有助于使（shǐ）组织了解职位申请（qǐng）人是否真正具备（bèi）组织需（xū）要的素质（zhì），如（rú）专业技（jì）术能力、沟通技巧（qiǎo）和人际交往能力。同时也可（kě）让职位申请人充分展（zhǎn）示自身（shēn）的个性特点。但只有以组织需要的专业素养和工作技（jì）能为中心的面试（shì）才（cái）是（shì）可靠有效的。

招募新员工的之后步骤就（jiù）是决策，这不仅仅是（shì）简单的（de）领导（dǎo）较喜欢谁，或谁愿意接受（shòu）较低的工作条件的事情，而是（shì）针对职位的描（miáo）述、服务管理目（mù）标和整（zhěng）个服务（wù）质（zhì）量目标检查职位申（shēn）请人（rén）的合适程（chéng）度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开发

员（yuán）工开（kāi）发是（shì）以（yǐ）未来为导向（xiàng）的，开发意味着（zhe）学习（xí），但又区别（bié）于培训。培训的（de）着眼点在（zài）于现在，以（yǐ）满足当前（qián）工作为目（mù）标（biāo）。而（ér）开发则是（shì）为将（jiāng）来可能的工作（zuò）变化做好准（zhǔn）备。

工作（zuò）体验能使（shǐ）员工面对（duì）新的挑（tiāo）战来拓展自身（shēn）技（jì）能（néng）。工作体（tǐ）验的方法有（yǒu）工作扩大化、岗位交流（liú）、工作（zuò）调动、暂（zàn）时安排至其他组织（zhī）工作等。但（dàn）是作为工作体验（yàn）的（de）效果，则（zé）需要取（qǔ）决于员工（gōng）如何看（kàn）待组织的安排。是将（jiāng）此视为挑战和开发的过程，还是（shì）作为工作（zuò）的（de）压（yā）力和包袱。员工的开发如果（guǒ）能成为职业生涯（yá）系统的一部分，则将大大提高员工开发的效果（guǒ）及效率，也能较大程（chéng）度的满足组织的需要。

4. 绩（jì）效管理

绩效管理的目标在于提高IT服务（wù）质（zhì）量，达到组（zǔ）织的（de）效率，以实现组织的战略目标（biāo）。绩效考核不仅为管理者提供员工有关工资、福（fú）利（lì）等发放的（de）依（yī）据，更为其他人力（lì）资源管理行为提（tí）供（gòng）决策支持（chí）。绩效管理通过设立科学（xué）合理的绩效目标，为（wéi）员（yuán）工（gōng）指明绩效努力的方向。管理人员也（yě）通过绩效管理过程来确保员工的（de）主要活（huó）动（dòng）的主要成果（guǒ）是有利于组织实现组（zǔ）织目（mù）标的。绩效管理系统也（yě）将作为员（yuán）工知识和（hé）技（jì）能开（kāi）发（fā）的基（jī）础。

绩效管理目标的设置可以与运营级别协议（yì）OLA相结合。通过服务级别协（xié）议SLA的签（qiān）订，组织（zhī）会与客户确定相（xiàng）应（yīng）的服务级别指标。运营级别（bié）协议OLA会（huì）将该指标进行拆（chāi）分，并相应制定出整个支持链中（zhōng）每（měi）个环节（jiē）的具体目标。而这些具（jù）体目标（biāo），就（jiù）可以（yǐ）作（zuò）为（wéi）员工的绩效管理目标之一。这样，可以保证员工（gōng）将（jiāng）整个（gè）组织的服务目标与（yǔ）个人工作绩效相结合，进一步加（jiā）强员工的服务意识。(关（guān）于SLA和OLA的相关知识，本书（shū）将在后面（miàn）的章节中详细（xì）介绍，此处不再赘述（shù）)